Hélène Voyer – Autrice

Catégorie : Le voyage de la développeuse

En utilisant les arcanes majeures du tarot, j’explore les étapes de la première année de carrière en technologie de l’information.

  • Curriculum caché des femmes en TI : les non‑dits du milieu de travail

    Curriculum caché des femmes en TI : les non‑dits du milieu de travail

    Curriculum caché des femmes en TI : les non‑dits du milieu de travail

    Il existe, dans les milieux de travail en technologies de l’information, un ensemble de règles que personne n’enseigne officiellement, mais que tout le monde s’attend à ce que vous maîtrisiez. Pour les hommes, ces règles s’apprennent souvent naturellement, par osmose, dans les réseaux informels et les conversations de couloir. Pour les femmes, elles constituent un véritable curriculum caché — invisible, exigeant, et déterminant pour la trajectoire professionnelle.

    Les réseaux informels : une porte d’entrée souvent fermée

    Dans les organisations tech, une grande partie des décisions importantes — promotions, attributions de projets stratégiques, opportunités de visibilité — se prend bien avant les réunions officielles. Elles naissent dans les conversations entre collègues masculins après les heures de bureau, dans les parties de golf ou les 5 à 7 spontanés auxquels les femmes ne sont pas toujours invitées, ou simplement pas à l’aise d’intégrer.

    Ce phénomène dépasse la simple question de socialisation. Il s’agit d’un mécanisme structurel par lequel l’information stratégique circule dans des circuits auxquels les femmes n’ont souvent pas accès. Savoir qu’un poste va s’ouvrir, qu’un gestionnaire cherche quelqu’un pour un mandat de prestige, ou que la culture d’une équipe est toxique : voilà le type de renseignements qui font la différence entre une carrière qui progresse et une qui stagne.

    L’injonction paradoxale : être assertive, mais pas trop

    L’une des règles implicites les plus épuisantes que les femmes en TI doivent naviguer est celle de l’assertivité calibrée. On leur reproche de manquer de leadership si elles sont trop effacées. On les perçoit comme « difficiles », « agressives » ou « peu collaboratives » si elles s’affirment trop. Cette double contrainte — que les hommes ne subissent généralement pas — oblige les femmes à ajuster constamment leur posture, leur ton, leurs mots, pour rester dans une zone étroite de ce qui est socialement accepté.

    « Quand un homme prend de la place dans une réunion, on dit qu’il est un leader. Quand une femme fait la même chose, on dit qu’elle est dominatrice. »

    Observation courante dans les milieux tech

    Ce calibrage permanent a un coût cognitif réel. Il détourne une énergie précieuse qui pourrait être consacrée au travail lui-même, à la créativité, à l’innovation. Et pourtant, c’est une compétence non écrite que les femmes doivent maîtriser pour survivre — et idéalement prospérer — dans ces environnements.

    La visibilité sélective : travailler deux fois plus pour être vue

    Dans les équipes tech, la visibilité est une monnaie d’échange. Elle détermine qui obtient la reconnaissance, qui est mentionné dans les réunions de direction, qui se voit offrir les mandats stimulants. Or, les recherches le montrent systématiquement : les contributions des femmes sont plus souvent attribuées à d’autres, minimisées, ou tout simplement ignorées dans les discussions collectives.

    Le phénomène du hepeating — où une idée formulée par une femme est répétée par un homme quelques minutes plus tard et reçue comme une révélation — est particulièrement répandu dans les milieux dominés par des hommes. Apprendre à revendiquer ses idées, à se citer soi-même, à construire des alliances qui amplifient sa voix : voilà autant de stratégies que les femmes développent, souvent seules, pour rendre leur travail visible.

    Les biais inconscients dans les évaluations de performance

    Les processus d’évaluation de la performance sont souvent présentés comme objectifs. En réalité, ils sont traversés par des biais profonds qui désavantagent systématiquement les femmes. Les évaluations masculines tendent à valoriser les accomplissements passés, tandis que celles des femmes sont davantage basées sur le potentiel perçu — un potentiel souvent jugé plus incertain.

    Les femmes reçoivent plus souvent des rétroactions vagues (« vous devriez travailler sur votre présence ») que des commentaires concrets et actionnables sur leurs compétences techniques. Elles sont plus fréquemment évaluées sur leurs comportements interpersonnels que sur leurs résultats. Et lorsqu’elles revendiquent une promotion ou une augmentation, elles font face à un mur d’attentes implicites supplémentaires : prouver non seulement leurs compétences, mais aussi leur loyauté, leur humilité, leur capacité à ne pas « déranger l’équipe ».

    Décoder pour mieux avancer : transformer le curriculum caché en levier

    Comprendre l’existence de ce curriculum caché, c’est déjà un acte de résistance. Ce n’est pas une invitation à se conformer à des règles injustes, mais plutôt à les nommer, à les analyser, et à développer des stratégies informées pour les naviguer — tout en contribuant à les transformer.

    • Construire des alliances stratégiques : identifier des alliés — hommes et femmes — qui amplifient votre voix et vous intègrent dans les circuits d’information informels.
    • Documenter vos contributions : tenir un journal de bord de vos réalisations pour nourrir vos évaluations avec des données concrètes, pas des impressions.
    • Chercher du mentorat et du parrainage : le mentorat vous aide à vous développer; le parrainage vous ouvre des portes. Les deux sont essentiels, et les deux sont sous-représentés pour les femmes en TI.
    • Nommer les dynamiques à voix haute : dans les espaces où c’est sécuritaire, mettre des mots sur les biais observés contribue à rendre visible ce qui était invisible — et à créer les conditions d’un changement collectif.

    Le curriculum caché des femmes en TI n’est pas une fatalité. C’est un système appris — et donc transformable. Mais cette transformation ne peut pas reposer uniquement sur les épaules des femmes. Elle exige une prise de conscience collective : des gestionnaires qui révisent leurs processus, des équipes qui questionnent leurs réflexes, et des organisations qui se dotent de mécanismes d’équité réels, pas seulement symboliques.

    Vous reconnaissez-vous dans l’une de ces dynamiques ? Partagez votre expérience dans les commentaires ou contactez-moi — votre vécu enrichit cette conversation.

  • Le Bateleur : maîtriser ses outils, trouver son coding style

    Le Bateleur : maîtriser ses outils, trouver son coding style

    Le Bateleur et la nouvelle recrue TI : apprivoiser la table d’outils

    Dans le tarot, Le Bateleur a déjà franchi le seuil. Il n’est plus devant la porte, CV à la main. Maintenant, il est dedans. Il se tient debout devant sa table. Tous ses outils sont étalés devant lui. Il les reconnaît. Il en a déjà manipulé certains. Mais rien n’est encore fluide. C’est exactement ce qui se passe dans les premières semaines d’une nouvelle recrue en TI. C’est la période où l’on doit s’installer, observer, toucher aux outils. Il faut accepter que, pour l’instant, tout est encore un peu maladroit, comme lorsqu’on commence à trouver son style comme femme en TI, entre hésitation et expérimentation.

    Assimiler le nouvel univers comme femme en TI

    Souvent, on aime raconter qu’« onboarding » rime avec laptop, accès Git, Slack, Jira et café. En réalité, la phase d’assimilation est beaucoup plus dense. De fait, le Bateleur ne fait pas que regarder sa table : il doit comprendre à quoi sert chaque objet. Par ailleurs, il doit aussi savoir comment ils s’articulent entre eux, et surtout, dans quel rituel ils s’inscrivent.

    Dans une équipe TI, cette table, c’est le combo : processus, outils, acronymes maison, culture implicite. Ainsi, on vous parle de CAB, de PI Planning, de RACI, de runbook, de pipelines CI/CD. On vous parle aussi de « tribus » et de « squads » comme si tout le monde était né avec ces mots-là. En parallèle, il y a le mode de fonctionnement réel. C’est celui qui n’est écrit dans aucun Confluence : qui décide vraiment, qui est écouté, comment on gère un incident majeur un vendredi à 16 h, quels compromis sont socialement acceptables quand on essaie de trouver son style comme femme en TI.

    En pratique, les nouvelles recrues qui s’en sortent le mieux sont celles qui assument que cette phase d’absorption est du vrai travail. Ainsi, prendre des notes, cartographier les acronymes, oser poser des questions naïves, demander à observer une cérémonie agile sans y contribuer tout de suite : tout cela, c’est déjà commencer à manipuler les outils sur la table.

    Le piège de la performance éclair pour les femmes en TI

    Dans beaucoup d’organisations, le message implicite est clair : « On t’a recruté parce que tu es bon, montre-le vite. » En conséquence, les nouveaux se ruent sur le premier ticket, le premier projet, la première présentation. Ils agissent comme si tout se jouait dans les deux premières semaines. C’est le Bateleur qui veut faire un tour de magie spectaculaire. Pourtant, il tient à peine ses cartes.

    Le danger, c’est de livrer vite mais mal aligné. En TI, on peut très bien livrer un script impeccable, une architecture élégante ou un tableau de bord nickel. Cependant, tout cela peut rester totalement à côté de la réalité du terrain. Quand on cherche à trouver son style comme femme en TI, ne pas comprendre les vraies contraintes (budgétaires, politiques, techniques, humaines), c’est comme bricoler un tour de magie sans se soucier du public ni du contexte.

    Pour un leader, il y a un signal à surveiller : la recrue qui insiste pour « avoir rapidement un gros mandat ». Souvent, elle n’a pas encore su expliquer clairement comment fonctionne la chaîne de décision, les systèmes critiques ou l’historique des échecs passés. Autrement dit, le courage, au début, ce n’est pas de prendre de la place : c’est d’accepter d’être en observation active.

    Mentorer une femme en TI : tenir la table, pas la main

    Les bons mentors jouent un rôle discret mais décisif. Ainsi, ils ne font pas le tour de magie à la place du Bateleur ; ils s’assurent que la table est stable, que les outils sont accessibles, et qu’il y a le droit à l’erreur dans un cadre sécurisé.

    Concrètement, dans une équipe TI, ça ressemble à ceci :

    • Donner un contexte complet avant de confier une tâche, pas seulement un ticket isolé.
    • Être explicite sur les attentes de la période d’essai : apprentissage, compréhension du système, qualité des questions posées, avant la productivité brute.
    • Créer des binômes sur les premiers incidents ou livrables importants, en laissant la recrue conduire, mais avec un copilote attentif.
    • Valoriser les prises de notes, les questions « pour vérifier que j’ai bien compris », les récapitulatifs après réunion.

    Mentorer sans infantiliser, c’est résister à deux tentations opposées : celle de tout micro-gérer (« Donne, je vais le faire plus vite »). Et celle de lâcher la personne dans l’arène en disant « Tu vas apprendre sur le tas ». Dans les deux cas, on brise la confiance. En réalité, la recrue a besoin de sentir qu’on croit en sa capacité à apprendre. Pas à impressionner.

    Trouver son style comme femme en TI

    Au début, on copie. C’est normal. On reproduit la façon dont le senior écrit ses tickets, commente son code, anime son daily. Comme Le Bateleur, on imite les gestes du magicien plus expérimenté. Ainsi, copier, c’est une étape légitime de l’apprentissage.

    Là où ça devient intéressant, c’est quand la recrue commence à ajuster le geste. Elle garde les cadres de l’équipe, mais elle y injecte sa manière de penser, de communiquer, de prioriser. En TI, cela peut être : proposer une façon différente de documenter, formuler les risques avec un autre angle, simplifier un process sans le trahir, amener un langage plus clair pour les parties prenantes non techniques.

    Le rôle du leadership, ici, c’est d’ouvrir l’espace pour ce style professionnel, sans l’écraser sous le poids du « chez nous, on a toujours fait comme ça ». En effet, on n’a pas embauché un robot supplémentaire : on a invité une nouvelle intelligence autour de la table.

    Même si je connaissais bien le contexte de mon rôle précédent comme développeuse, quand j’ai commencé mon nouveau rôle de cheffe d’équipe, je connaissais la gestion de projet. Je l’avais apprise à l’université. Cependant, la mettre en pratique dans un milieu qui a déjà ses façons de faire de la gestion de projet, cela demande l’adaptation du bateleur. Or, cela m’a permis de commencer à trouver mon style comme femme en TI. Maintenant que je suis dans ma seconde année comme cheffe d’équipe, je suis plus confortable à faire la gestion de projet à ma façon. Je le fais tout en suivant les processus en place. Ce qui m’a aidée? Les autres chefs d’équipe avec qui je travaille. En effet, je me suis sentie bienvenue et acceptée dans l’équipe de gestion rapidement.

    C’est la même chose pour mon écriture ou pour le logo de ce site web, c’est trouver son style comme femme en TI en action dans la vraie vie.

    Et vous, comment tenez-vous la table ?

    Les premières semaines d’une recrue sont un moment fragile et puissant. C’est là que se jouent la confiance et la vitesse d’intégration. C’est aussi là que se joue, souvent, la décision inconsciente de rester ou de partir dans un an. Le Bateleur ne sait pas encore tous les tours qu’il va apprendre, mais il sent si la table est pour lui. Ou contre lui ; pour une recrue qui cherche à trouver son style comme femme en TI, ce moment est d’autant plus déterminant.

    Si vous êtes leader ou membre d’une équipe TI, posez-vous deux questions : comment facilitez-vous l’apprentissage actif des nouveaux, sans les infantiliser ? Et si vous étiez, vous aussi, en train de réapprendre vos outils ? Dans ce cas, qu’est-ce que vous feriez différemment, dès la prochaine personne qui franchira le seuil ?

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  • Plonger dans l’inconnu au premier jour

    Plonger dans l’inconnu au premier jour

    Démarrer une carrière en TI quand on est une femme : la recrue qui avance sans certitudes

    Dans le tarot, Le Mat marche au bord d’un précipice, un baluchon sur l’épaule, le regard tourné vers l’horizon. C’est exactement l’image de quelqu’un qui démarre une carrière en TI comme femme dans un domaine dominé par les hommes. Il ne sait pas exactement où il va, mais il y va. Dans nos équipes TI, on voit cette scène à chaque nouvelle embauche : une recrue qui arrive, badge encore brillant, laptop sous le bras, prête à se lancer dans un environnement qu’elle ne comprend pas encore.

    Ce premier jour, c’est l’instant suspendu avant le pas dans le vide. On a signé l’offre, on a quitté l’ancienne job, on a annoncé la nouvelle sur LinkedIn… mais on ne connaît ni les coulisses du code, ni les vraies dynamiques d’équipe, ni les non-dits de la culture. On avance avec un sac léger : quelques compétences, beaucoup d’espoir, et une bonne dose d’inconscience assumée.

    Démarrer une carrière en TI comme femme : entre naïveté et courage

    Le premier jour, la nouvelle recrue est souvent perçue comme « chanceuse » : nouveau poste, nouvelles opportunités, nouveau salaire. La réalité intérieure est plus brute. C’est un mélange de trac, d’adrénaline et de questions en boucle : « Est-ce que je vais être à la hauteur ? », « Est-ce que j’ai survendu mon profil ? », « C’est quoi exactement leur définition de “senior” ici ? ».

    Maintenant, imaginons une jeune femme qui commence à travailler dans un nouveau poste en tant que première expérience en TI. La réalité intérieure de démarrer une carrière en TI comme femme peut être encore plus difficile. Étudier avec des gars, ça va car on est tous au même niveau de connaissances, travailler avec des hommes qui ont 10, 15 ou 20 ans d’expérience, c’est intimidant. Ne négligeons pas non plus l’aspect qu’on parle peu, le milieu de travail est aussi plus compétitif qu’à l’université et en même temps beaucoup plus subtil. On se rend vite compte que tous les hommes vont prendre leur café ensemble et on se retrouve bien seule au moment de prendre sa pause café ou déjeuner.

    Comme Le Mat, la recrue se présente avec une forme de naïveté nécessaire. Elle ne connaît pas encore toutes les limitations du système, les guerres de chapelle entre équipes, les projets maudits qui traînent depuis trois ans. Elle ne sait pas encore qu’on a déjà tenté cette refonte d’architecture deux fois. Et c’est tant mieux. Sans cette part d’ignorance, il n’y aurait pas le courage de proposer quelque chose de différent.

    Sauter dans un nouvel environnement TI, c’est accepter de redevenir « le ou la nouvelle », même après 10 ou 15 ans d’expérience. C’est se remettre dans une posture d’apprenant, demander où sont les dépôts Git, comment on déclenche un déploiement, quels outils de suivi on utilise vraiment (pas ceux du slide deck d’accueil, ceux du quotidien). Il faut une vraie dose d’audace pour poser les questions « naïves » qui, pourtant, sont souvent les plus lucides.

    Ce que le gestionnaire et l’équipe devraient faire : protéger l’élan

    Si la recrue arrive en mode Mat, le rôle du gestionnaire, c’est d’éviter qu’elle se prenne le précipice en pleine face dès la première semaine. Quand une femme démarre une carrière en TI, créer de la sécurité psychologique est encore plus crucial. Ce n’est pas coller une affiche de valeurs dans la salle de réunion. C’est rendre concret le droit de ne pas savoir, de poser des questions, de se tromper. Soyez conscient que c’est particulièrement intimidant de démarrer une carrière en TI comme femme.

    Très concrètement, cela veut dire :

    • Nommer clairement qu’on n’attend pas de performance immédiate mais d’abord de la compréhension.
    • Assigner un ou une « guide » (pas juste un buddy administratif) qui connaît à la fois la stack et les dynamiques humaines.
    • Expliquer les zones grises : les dépendances politiques, les projets sensibles, les sujets à manier avec nuance.
    • Encourager les questions « bêtes » en les traitant comme des opportunités de clarifier le système.

    L’autre piège, c’est d’écraser l’énergie du Mat sous des couches de cynisme. Dans beaucoup d’équipes TI fatiguées, la réaction instinctive à l’enthousiasme d’une recrue, c’est un sourire en coin : « Tu verras bien ». C’est humain, mais destructeur. On transmet notre usure au lieu de transmettre notre expérience.

    En tant que gestionnaire ou membre de l’équipe, on a une responsabilité : laisser à la recrue l’espace de croire que les choses peuvent changer, tout en la connectant à la réalité. Canaliser l’élan sans le briser. Autoriser les idées « impossibles », puis co-construire un chemin réaliste pour tester au moins une partie de ce qu’elle apporte.

    La fraîcheur de l’inexpérience : un bug ou une fonctionnalité ?

    Dans le monde des TI, on survalorise parfois l’ancienneté : années d’expérience, nombre de systèmes livrés, quantité de combats menés. C’est utile, mais incomplet. L’inexpérience relative d’une recrue, c’est souvent ce qui permet de voir les angles morts que tout le monde a intégrés comme « normaux ».

    Le regard neuf pose des questions qui dérangent : « Pourquoi on a trois outils qui font la même chose ? », « Pourquoi ce processus demande quatre validations pour une modification mineure ? », « Pourquoi on dit qu’on fait de l’agile alors qu’on livre deux fois par an ? ». Ces questions paraissent naïves, mais elles pointent directement sur la dette organisationnelle et les incohérences structurelles.

    Le Mat n’a pas encore appris à se censurer. Il ne sait pas qu’il est supposé « faire comme on a toujours fait ». Tant qu’on protège cet espace, on bénéficie d’une période précieuse où l’organisation est observée avec un regard frais. Après, la personne va s’adapter, absorber les codes, intégrer les compromis. C’est inévitable. La question est : qu’est-ce qu’on aura su capter et transformer pendant cette fenêtre de fraîcheur ?

    Et vous, que faites-vous du Mat qui arrive dans votre équipe ?

    Chaque nouvelle recrue arrive avec son baluchon : ses compétences, ses blessures d’ancien poste, ses attentes et son envie de bien faire. Elle avance au bord de votre précipice à vous : votre dette technique, vos enjeux politiques, vos livrables en retard. Vous ne pouvez pas lui enlever le vertige, mais vous pouvez choisir comment vous l’accompagnez dans le premier pas.

    Alors, en regardant votre équipe aujourd’hui, demandez-vous : quand quelqu’un nouveau ou une nouvelle arrive pour démarrer une carrière en TI comme femme, est-ce que vous l’aidez à marcher en confiance sur le bord du vide, ou est-ce que, sans vous en rendre compte, vous lui montrez surtout pourquoi vous avez arrêté d’avancer ? Pour explorer ces réflexions plus en détail, découvrez les travaux d’Hélène Voyer.

    Et vous les nouveaux et nouvelles membres d’équipe, comment pouvons-nous vous aider avec cette transition ?

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